Handbuch für Primär-Versorgungs-Einheiten

Wurden die ausgewählten Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter eingestellt, gilt es die optimale Zusammenarbeit im Team zu sichern, gute Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter im Team zu halten und gleichzeitig notwendige Weiterentwicklungen von Qualifikationen zu planen und die Umsetzung sicherzustellen. Diese Themen werden mit dem Begriff Personalentwicklung zusammengefasst und liegen in der Verantwortung der Führungskräfte.

Abgeleitet vom aktuellen und geplanten Leistungsangebot der PVE sowie den budgetären Mitteln muss festgelegt werden, in welche Richtung sich einzelne Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter entwickeln sollen. Die zentralen Fragen dabei sind:

  • Welche Leistungen soll die PVE in den kommenden 2 Jahren erbringen und welche Qualifikationen benötigen Sie dafür?
  • Wie viele Personen benötigen welche Skills?
  • Über welche Qualifikationen verfügt Ihr aktuelles Team und nutzen Sie dieses bereits optimal aus?

Dabei sind nicht nur fachliche Qualifikationen, sondern auch fachübergreifende Skills, wie z.B. Serviceorientierung gegenüber den Patientinnen/Patienten, zu berücksichtigen. Sobald das Qualifikationsportfolio und das Delta zum aktuellen Stand bestimmt wurden, sind entlang eines Zeitstrahls festzulegen, wann genau welche Skills vorhanden sein müssen und welche zeitlichen und finanziellen Ressourcen dazu erforderlich sind.

Wichtige Nebenbedingungen der Personalentwicklung sind gesetzlich vorgeschriebene Weiterbildungen sowie im Arbeitsalltag festgestellte Defizite, die ausgeglichen werden müssen bzw. gezeigte Stärken einzelner Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter, die weiter ausgebaut werden sollten. Dabei gilt es, die Bedürfnisse und Notwendigkeiten im Sinne des Unternehmens, wie spezifische Arbeitsschwerpunkte, Qualifikationsansprüche, Grundhaltungen im Umgang mit Patientinnen/Patienten, und die Bedürfnisse und Ansprüche der Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter, wie spezifische Interessensschwerpunkte, Arbeitszeitrestriktionen, Entwicklungsvorstellungen, Arbeitszeitmodelle und persönliche Stärken und Schwächen, mit zeitlichen und finanziellen Ressourcen unter einen Hut zu bekommen.

Wichtiger Input hierfür ist ein laufender, offener Austausch darüber, wie beide Seiten (Arbeitgeberinnen/Arbeitgeber und Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter) die aktuelle Situation wahrnehmen (z.B. Zufriedenheit mit der Arbeit, Feedback zur Leistung, Feedback zur Zusammenarbeit im Team etc.) und auch welche Themenstellungen sich für die Zukunft ergeben (z.B. Veränderungen in Arbeitsschwerpunkt, Arbeitszeit, angestrebte oder notwendige Ausbildungen, erwartete Änderungen im Verhalten, z.B. gegenüber den Patientinnen/Patienten oder innerhalb des Teams).

Für das Team ist zu kommunizieren, in welchem Rahmen und in welcher Form Feedback gegeben wird (unmittelbar, direkt, verhaltensbezogen, wertschätzend etc.). Zentrale Elemente für Austausch und Feedback sind regelmäßig stattfindende persönliche Gespräche, Teambesprechungen und strukturierte Mitarbeitergespräche. Im Anhang finden Sie einen Leitfaden für das Mitarbeitergespräch.

Für die Settings Teambesprechung und Mitarbeitergespräche gilt es festzulegen, was genau besprochen wird, wer diese Gespräche leitet und wer dafür sorgt, dass getroffene Vereinbarungen umgesetzt werden.

Weiterbildung ist grundsätzlich eine geteilte Verantwortung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin/Mitarbeiter. So muss geklärt werden, wann Weiterbildung stattfindet (während der Arbeitszeit oder in der Freizeit), wer gegebenenfalls Vertretungen in der Dienstzeit übernehmen kann und wer für die Weiterbildung bezahlt (ev. auch mit Rückzahlungsvereinbarungen im Falle einer Auflösung des Dienstverhältnisses).

Grundsätzlich gibt es viele Lernformen, die nicht unbedingt mit finanziellen Mitteln verbunden sein müssen. Investment von Zeit ist in jedem Fall nötig. Gewöhnlich findet das Lernen zu 90% informell – über Erfahrungs- und soziales Lernen – statt.

In den vertiefenden Informationen finden Sie zur Unterstützung folgende Informationen: